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“安利纽崔莱健康长跑”的工业企业版也就此诞生

美国安利纽崔莱专卖网 / 2012-06-13 22:30
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   施耐德,在很多人眼里只是一家生产电梯的跨国公司,每次逛商场的时候都会有意无意发现scheilder的字样,由于拼法很像德文,所以到今天还有不少人认定它是一家德国公司。直到今天11月胡主席访法期间亲临法国施耐德的卡罗斯中心时,很多人才恍然大悟:原来这是一家法国公司,而是其主导业务是以智能电网为主的能效管理解决方案。

 
  这也难怪,施耐德几年前还是世界500强之外“游荡”的普通公司,经过这几年在中国等新兴市场的高速发展,以第330名的身份,俨然跻身于世界500强企业的豪门俱乐部。在这个追逐奋进的过程中,只顾扎根于行业、不求闻达与天下,也许是一个工业企业的专业化信念的最好体现。工业企业阵营中,这种默默无闻的行业隐形冠军还真不少,紧盯着行业客户的专注精神,也是他们保持领先的内在动力。然而,在中国市场上,施耐德电气的固有谦逊,却受到了巨大的挑战。面对ABB、西门子、GE等一流国际企业,以及浙江正泰、上海人民等国内强势企业的前后包夹状态,施耐德电气必须要亮出自己的绝活,方可突出重围、赢取自己的一片天地。
 
  一、借中法共建的大舞台,唱一曲凤凰涅槃的好戏
 
  有意思的是,在欧洲前40强国际公司中,唯有施耐德的CEO取了一个地道的中国名字:赵国华(Jean-Pascal Tricoire),而且这个法国人还能说一口流利中文。他在中国的5年工作经验和出色业绩,为其走向施耐德全球CEO的职业路立下了汗马功劳。今年11月,胡锦涛访法的最后一站就是施耐德,作为中法友好协会会长的赵国华,特意安排全程中文介绍,让胡主席对他们的能效控制解决方案留下了深刻印象。一个与中国打得火热的法国,一个中法友好使者的CEO,一个志在帮助中国推行能效管理的工业公司,施耐德电气,自然而然地走向了中国节能减排大舞台的中心,曾经的低调也一去不复返了。
 
  更为奇妙的是,施耐德电气中国区总裁朱海,在法国本部工作过好几年,居然没有一个法文名字或者英文名字,可谓是一个国际化企业中最不国际化的职业经理人。但就是这个看似老土的中国式职业经理人,却深谙跨国公司在中国市场经营之道。在2007年的德力西并购案中,他充分展示了自己的中西合璧式超强沟通能力,也为外企中的职业经理人提出一条铁律:不做资方代表,而要做好企业和员工利益代表。他提出的“人、品牌、社会责任”的总裁三要则,更是国际企业中国化再造的经典之笔。德力西并购的成功,开启了施耐德电气的中国本土并购大潮。
 
  洋中带土,土中显洋,施耐德电气的洋为中用的本土化战略,走的是大融合之路。
 
  在智能电网的饕餮盛宴中,施耐德电气一开始并不怎么占上风,在发电、输电、变电、配电、用电和调度的六个环节组成的价值链中,他们只是在下游具有一定的比较优势。在国内开展的一系列并购和合资大动作,则让他们的产品线更为丰满,从单一的产品供应商,摇身一变为能效管理的系统解决方案专家,搭上了中国节能减排的世纪东风;同时,中法贸易从现在的500亿美元要提升到2015年的1000亿美元,以施耐德为代表的法国公司,肯定会分的一杯无比可口的香羹。双喜临门的施耐德电气,是市场机会和政治机会催生的双料幸运儿。
 
  二、巧借社会力量,在中国重塑国际化品牌形象
 
  同样是做电梯的,三菱电梯的“上上下下的享受”广告传播,奠定了其牢不可破的行业领先地位。也许是因为日本人最了解中国人,让坐电梯的人觉得高档,那么买电梯的人就可以从中获取更大的附加价值。施耐德电气后来居上,他们这次乘坐的是高速电梯,携带了高效能源管理的势能,一举攻破了由通用电气、ABB、西门子等国际巨头领衔的中国市场。
 
  丑小鸭变白天鹅,施耐德的品牌形象的中国化再造,无疑是最为重要的外在驱动力。其实,工业企业的大手笔广告和公益活动,即使在国内市场也不算是新鲜事,翻开各种高端杂志和报纸,就会经常看见BP、壳牌、ABB、西门子、GE、飞利浦、巴斯夫、华为、徐工机械、三一重工等工业企业的身影。
 
  1、公益活动,能效管理平台的理念播种机
 
  2009年底,以“节能增效”为主题的“施耐德电气杯”的成功举办,是首次由跨国企业面向大学生组织的全国性竞赛,旨在启发大学生们的创造性思维与动手能力,以科技创新参与建设节能型社会,并将环保理念推广于中国的大学校园,同时为全国各大高校在校大学生提供充分展示才华的舞台。喜上加喜的是,施耐德电气杯一等奖得主,同时获得第十一届“挑战杯”全国大学生课外学术科技作品竞赛一等奖。
 
  正如施耐德电气副总裁纪华德所说:“施耐德电气致力将我们的使命与社会责任紧密结合,我们在大力发展企业节能增效的同时,也希望为对中国的发展有深刻的社会责任感的大学生开拓平台。施耐德电气杯竞赛一等奖团队,同时也受邀参加2009年中国国际节能减排及新能源技术博览会,作为施耐德电气节能增效展区的一部分,受到胡锦涛,习近平等重要国家领导人的关注。而能够再次摘得挑战杯,充分肯定了中国大学生针对能源紧缺所贡献出的无价智慧。”
 
  施耐德电气从受过高等教育的年轻人入手,播下“点滴节能、无私奉献”的环境意识,虽然并不是针对直接的客户,但此种滴水穿石的真功夫,无疑可以收到货真价实的社会认同。施耐德电气再接再厉,由中国可持续发展研究会、中国发明协会和施耐德电气(中国)投资有限公司共同主办的2010年“施耐德电气杯”大学生节能增效创新大赛的决赛,于11月3日福州市精彩落幕。这个由企业主办的比赛,首次被列入第十二届中国科协年会大会活动日程。如果施耐德电气能够坚持办下去,而且每届都能出创意、引注意的话,另外一个“安利纽崔莱健康长跑”的工业企业版也就此诞生
 
  公益活动开始受到工业企业的重视,施耐德电气把自身的经营理念与外在的公益活动紧密结合起来,开创了“我为人人、人人为我”的品牌社会塑造征程。无独有偶,利乐包装的“低碳I do!”的绿色圆桌活动,也是扛着低碳先锋的大旗。这些外资公司学会了如何在中国做公益活动了,这也是他们几十年来在中国市场经营积累的一个侧证。看来,国内工业企业也不能总是跳独舞,要学会如何与社会大观念共舞未来。
 
  2、大众媒体,塑造社会品牌的大熔炉
 
  北京机场高速上的施耐德电气高炮广告,一遍遍诉说着“为全球创造智能电力”的品牌主张。2006年开始的这波户外广告投放,是施耐德电气全球企业形象广告的一个重要组成部分,该全球活动旨在通过满足客户日益增长的能源利用效率需求,进一步提升客户的绩效。此次广告传播的启动,更是施耐德电气履行对中国市场承诺的一个明显标志:继续在创新方面的投资,并以能源利用效率更高的产品和解决方案帮助我们的中国客户提升其业务绩效。
 
  翻开2010年11月22日的《中国经营报》,就会发现头版的3/4页面被施耐德电气的“点滴节能、无私奉献”公益类广告覆盖。在这个图文并茂的广告中,“绿色能效、成就未来”是传播主张,“应对能源挑战、现在就开始行动”则是行动纲领,一张世界人均收入水平和人均耗能值,则给中国人敲响了警钟,因为我们已经处在高耗能、低收入的危险境地。这个广告做的好!它把中国的社会使命与一个企业的经营理念自然而然地挂接起来,一个跨国公司勇担责任的本土化形象,对于施耐德电气的能效管理平台战略,再也合适不过了。
 
  士别三日当刮目相待,有了中国通的全球CEO和最善于沟通的中国区总裁,一个埋头苦干的专业公司,也开始运用大众媒体的影响力了,施耐德在中国的品牌形象建设的帷幕自此拉来,一个相对陌生的行业品牌也就此升级为众人关注的社会品牌。
 
  3、能效管家大显身手,成就世博大赢家
 
  “低碳世博”是2010年上海世博会的核心理念。展会期间,全球能效管理专家施耐德电气积极参与随处可见,每天都在为创造高效、环保、创新的城市做出贡献。施耐德电气共为23个世博会场馆提供了解决方案与服务,此外,施耐德电气也积极参与世博会相关配套设施的建设,包括世博会村、世博中心、世博演艺中心等。
 
  上海世博会能永久保留的展馆屈指可数,罗阿大区展馆就是其中之一。罗阿大区馆着重表达绿色建筑理念,同时兼顾智能、灵活的特性。施耐德电气提供了具有独创性和针对性的智能楼宇管理解决方案,其中包括全部的配电管理、楼宇控制、安全、照明和遮阳控制的管理设备。同时,在被誉为“中国下一代建筑楼宇的典范”的沪上生态家展馆,其中汇集了最新的可持续发展技术,而正是施耐德电气为其提供了楼宇管理系统。
 
  4、亚太总部本土化,加大中国市场的竞争筹码
 
  2010年5月,施耐德电气亚太及中国总部乔迁庆典在北京举行。这不仅标志着施耐德电气在中国发展的新起点,也标志着施耐德电气“一个公司”的新架构的完成,同时,这也展现出施耐德电气致力协助更多中国客户朝向“节能增效”转变的使命与承诺。
 
  “把亚太总部放到了中国北京,在这里我们也是能更好的利用和共享在中国的资源。”,施耐德电气全球执行副总裁及亚太区总裁洪岸礼如是说。过去几年间,通过并购诸多公司而成就了现在能效管理的地位,为了让消费者能对施耐德品牌有一个更好的认知,也为了能让施耐德电气内部运营更加有效,施耐德电气通过其“一个公司”的战略计划(用户第一、一个团队),以明确的使命和清晰的市场定位,在中国节能减排成为当务之急的当下,大大增强在中国市场获胜的筹码。
 
  得天时地利人和者,方成大事。施耐德电气的中国市场谋划,就是顺应了中国节能减排的硬指标趋势,并巧妙地整合国内关联企业,通过一系列的广告和公关活动,让施耐德电气的能效管理专家形象深入人心,不久的将来中国市场极有可能从施耐德第二重要市场跃升到第一位。善谋者谋势,施耐德的中国化战略深谙中国智慧,春华秋实的未来,已经不再是单纯的梦想了。
 
    施耐德的广告投放与本部搬迁,还只是它们中国化战略的小试牛刀。施耐德的高速发展离不开并购二字,这个从断电器起家的电气行业下游企业,通过频繁的产业链并购,终于形成了一个引人注目的能效管理平台解决方案,从而高调地进入世界一流能源管理公司的阵列。值得称道的是,他们的并购成功率相当高,一个法国企业能够顺利地融入到中国民营企业文化中,的确有些了不起,这也给了中国企业一个启示:只有掌握了管理模式与企业文化的“两面三刀”的功夫,才可以把资本并购与产业融合并轨。
 
  二、本地化战略,高速扩张的护卫舰
 
  世界500强企业的本土化战略的先驱,应该非诺基亚莫属。他们很多年前就开始全球本土化的战略再造,全球智慧、地方再造,是诺基亚在群雄逐鹿中获胜的重要手段。继诺基亚之后,摩托罗拉更是雄心扑扑,把亚太总部搬到了天津,中国市场成了他们最大的一块肥肉。说来也巧,这两家以通讯系统和手机为主的国际化公司,都抓住了中国电讯市场腾飞的良机,中国市场的出色业绩成就了他们全球霸业的核心基础。科技以人为本,战略则以本土化为准,国际企业越来越了解如何如何在中国施展自己的影响力了。
 
  1、德力西并购案:以小博大的大家风范
 
  3年前,施耐德电气并购德力西时,不经意间打破了三个行业规矩:50%对50%的均等股份、世界500强与民营企业联姻、而且还是温州民营企业,不少行家当时预测这次并购必败。而施耐德看似大大咧咧的整合动作,也的确让人捏把汗。他们只派出了6个人的小分队,就敢去整合一个5000人的民营企业,一上来就辞退了200来个中层干部,这些人很多都是老板胡成中的亲戚。以小博大的功夫,施耐德这个外资公司也能玩得转吗?
 
  施耐德电气派出的总经理朱海,坚持9个月内上SAP系统,这对一个民营企业来说是笔天价投入,很多人都难以接受。而此时,德力西董事长胡成中给了他巨大的支持,他的沉默意味着放权。事后,朱海也感慨地说道:“如果所有的资本所有者、以及投资人把企业利益作为他们的根本利益;如果企业总经理和职业经理人忘掉他自己是谁派来的,只专心把企业做好,那么,所有的问题都会变得很简单”。在这场外界非议的并购案中,朱海给外资职业经理做了一个好榜样,那就是坚持做企业利益代言人,而胡成中则给所有民营企业家做了榜样,他用实际行动告诉大家怎样从一个民营企业家变成一个名副其实的资本家,支持职业经理人把事业做好。两人一唱一和,德力西嫁给了洋人之后获得了发展的第二春,也给施耐德之后的并购提供了一个颇具说服力的样板。
 
  2、人才本土化战略:捅破人才成长的天花板
 
  1994年叶敦明刚进入ABB的时候,那时部门经理及以上的职位,都还是美国、德国、澳大利亚等外籍员工担任,唯有销售部经理是大陆人,因为这个职位必须了解客户的企业需求和人际关系。过了2年,ABB也开始着手人才本土化战略,从培养二、三级主管开始,逐步把这些后背干部推向了部门负责人的岗位,又过了几年,技术所有岗位的人才都是大陆人了。
 
  人才本土化,给ABB在中国市场的高速扩张带来了无尽的利益,这个世界工程巨人也顺势成了国内的本土化品牌,在众多国家级大型工程中屡屡中标。而今,施耐德也步ABB的后尘,努力推行本土化人才战略,因为他们从ABB等领导企业身上看到了适应中国特殊市场的重要性和可收益性。上什么山唱什么歌,到中国就得用中国人,国际化企业的中国化演义,施耐德也算是其中得道之人。
 
  施耐德电气(中国)的4000多名员工中,国内员工比例高达74%,以朱海为起始的中国人总裁,展示了施耐德的开放式用人制度,为更多优秀人才提供了成长的制度环境,用好中国人、办好中国事,一个地道的中国公司呼之欲出。另外,强势品牌与中国经销商的密切合作,洒下了一张遍布全国的销售网络和售后服务大网,这将为用户提供最快、最便捷的服务,以满足客户随时提出的不同需求。
 
  3、正泰专利侵权案的诉讼终结:和气生财的中国式和解
 
  2006年7月,正泰集团以天津施耐德生产的断路器产品侵犯其97248479.5号实用新型专利权为由,将其诉至温州市中级人民法院,要求天津施耐德立即停止侵权,赔偿损失50万元。此后又将索赔数额增加至3.35亿元。
 
  2009年4月15日,正泰集团与施耐德电器集团就施耐德电气低压(天津)有限公司专利侵权纠纷案达成庭内和解,天津施奈德向正泰支付补偿金1.575亿余元。旷日持久的诉讼案画上了句号,此次是由施耐德方面主动提出和解,正泰电气也乐于接下这个橄榄枝。他们认为双方达成全球和解对以后的竞争也更有利,因为正泰和施耐德在专利方面的诉讼不止这一起,在法国、德国等全球很多国家都有诉讼,还有一些案件正在诉讼过程中,双方精力牵扯都很大,影响市场开拓,达成和解主要是从市场的情况考虑。
 
  这场诉讼案的最大赢家是正泰电器,一个国内企业以铁证赢得了专利诉讼,开创了专利权国际纠纷中民营企业胜出的先例,也为正泰电器的技术能力做了一场漂亮的全球公演。而施耐德电气也并非输家,他们从一开始的置之不理到后来的主动请和,也证明了他们的应变能力,掌握了中国生财之道的施耐德电气,为自己赢得了不少社会印象分,在中国节能减排的海量业务中,定会吃下不少大订单的。
 
  4、沉默的失算:没有搞懂坏事传千里的中国式口碑
 
  树大招风,企业大了也会招惹是非,打完了专利官司之后,施耐德电气在网络上又被人指控巨额贿赂。若是你浏览新浪博客的话,还会发现一个署名“施耐德电气”的博主,也在其博文《施耐德电气商业贿赂危害和谐社会》中提到:请想象一下,近2000人的施耐德销售团队,以40多个城市为基地,怂恿、胁迫另外400多家公司和他们一起,拉开了一张无形的、无比巨大的贿赂网络。在全国各个地方和领域,10多年不停地、有计划地流窜,散播罪恶。这是一幅多么可怕的场面啊!
 
  2010年8月初,《中国商人》收到一封举报信,直指法国跨国公司施耐德电气在中国拓展市场的十余年中,通过其销售渠道以及部分旅游公司和广告公司大量洗钱,而后用于对客户方相应负责人、设计人员和采购人员进行商业贿赂,累计贿赂资金总额估计超过20亿元人民币。
 
  随后,《中国商人》记者多次跟施耐德电气方面联系,被告知正在联系其负责人安排采访时间,并约定最迟将在2010年8月24日有一个明确的答复。8月25日,《中国商人》记者在约定时间施耐德电气无回复的情况下,再次致电施耐德电气中国总部,接线的女士告诉《中国商人》记者:“领导们都不在,没办法安排采访事宜。”
 
  施耐德被怀疑商业行贿的传闻,也并非空穴来风。他们的“异常”的发展速度、频繁的并购、超乎想象的工程订单量,而且,之前的美国的几大家国际医药公司都曾受到美国司法部的反海外贿赂法调查,而澳大利亚必和必拓的中国行贿案业已板上钉钉。施耐德此番不合时宜的沉默,难免让人浮想联翩,而道听途说的传闻会让企业形象越描越黑的。坏消息的生命力和影响力,要远远大于企业品牌的正面传播,这一点似乎被施耐德给遗忘了。
 
  三、扎根于斯,收获于斯
 
  1、施耐德电气的中国成绩单
 
  中国是施耐德电气全球业务发展最快的国家,平均年增长率超过20%,年销售额从1999年的约10亿人民币达到2009年的约120亿元人民币。目前在华已经拥有4000名员工,4个分公司,28个地区办事处,15家生产型企业,4个物流中心,2个培训中心和1个研发中心,400多家代理商和全国性的销售网络。
 
  120亿是个什么概念呢?2010年中国500强企业中的第462名沈阳(集团)有限责任公司,其营业收入是120.6亿元。施耐德电气在不到10年的时间内,其国内业务规模就相当于再造一个中国500强企业。照此势头,若是再给他们10年,恐怕施耐德中国公司就可以单独跻身于“中国企业200强”的豪门俱乐部,当然这需要我们把“中国人”的中国企业的当前概念,转变为“在中国”的中国企业。
 
  2、施耐德电气的中国战略蓝图
 
  20年前,施耐德携其精巧的壳式断路器来到中国,传统的保险丝从此告别了主流市场。此后不断推出的低压电器奠定了施耐德电气的产品领先地位,而当中国节能减排市场显山露水之际,施耐德这一次打算换一种姿势敲开中国节能市场的大门,那就是逐渐从产品服务向解决方案过渡,从而更好地满足中国节能市场的巨大需求。
 
  “中国的节能减排力度已经举世公认,”施耐德电气中国区总裁朱海表示,“对于视节能增效为己任的施耐德电气而言,我们有责任为实现这一国家的发展目标提供全力支持。施耐德电气的创新技术和集成解决方案将为能源的使用提供可靠和高效地保障。”
 
  一番调整之后,施耐德除了加大在中国的投资力度,还在新品研发方面频频发力。其中国区副总裁纪华德自豪地宣称:“在全世界,我们的产品已经超过200万个系列,而中国市场就超过了50万个。应该说,我们的产品线几乎是世界上最全的。”
 
  3、施耐德电气中国化再造的三点启示
 
  走向国际化的中国工业企业,需要盘点清楚自己的优劣势,认清自己在国际产业链中的位置,需要从企业单体的搏命式竞争,演变到产业链整合的联合出击。从单人单桨,到联合舰队,国内优秀的工业企业到了放眼全球、着手产业整合的转型当口。
 
  国际化市场不是简单的市场范围扩大,而是需要国内工业企业在站稳国内阵地的基础上,制定方向明确、执行到位的国际化经营策略。而在走出国外之前,需要完成产权或内部机制的改革,从而形成完善的企业法人治理结构。更为重要的是,需要培育一个能被国际主流市场认同的企业文化,淡化自己的攻击性姿态。
 
  中国工业企业的实力相比国际企业的还有不小的差距,尽量采用与国外本土企业合作共赢的发展模式,从而化解市场竞争、法律制约等多重风险,让自己的国际化步伐迈的更为坚实有力。
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