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安利公司每个月都有三四百个职位的空缺

美国安利纽崔莱专卖网 / 2012-01-31 09:14
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2011年底,一场人才争夺战在大学校园内激烈展开。同往年一样,张玉珠不遗余力地加入到这批校园招聘的企业雄师中。作为安利大中华及东南亚人力资源副总裁,她深切感到校园招聘的战火正一年比一年激烈。“各家外企都在争相挖掘最优秀的学生,”她说道,“这批学生往往1个人就拿了10个offer,我们发出去的offer终极可能只有6成的人会接受”。

  有着同样感慨感染的还有德勤中国区招聘总监王文佶。去年底,德勤中国定下的招聘计划是2000个大学生。眼下,他不仅要应对来自其他外企的竞争,还要面临本土银行和金融机构的虎视眈眈,这对素来带有光环的“四大”来说,提出了新的挑战。

  “几年前,四大之间会有些竞争,但现在,本地大银行在年青一代学生里的影响力已越来越大。自2010年后,我们面对的更多是行业外的竞争。”王文佶称。在宣讲会上,他被学生们问的最多的一个题目是:和国有银行比拟,四大如何保障工作的不乱性和安全性?

  这只是2011年来海内人才争夺战的几个缩影。不可否认,当下HR们的招聘和留人压力比以往任何时候都大。来自前程无忧(51job)的招聘职位统计显示,2011年日均发布的招聘职位数达到创记实的200多万个,比2010年增加了三分之一。招聘职位中由于职员离职产生的替换性招聘几乎占到了一半,一些制造业的雇主甚至将工资进步了30%以上,仍无法招募到足够的员工。根据51job的预计,2012年上半年各行业均匀涨幅可达9.8%。

  而另一厢,全球经济环境的不景气,使不少企业调低了增长的预期。这种情况下,大量公司将目光投向了中国这样的新兴市场——它们一边加大对中国市场的投资和招聘力度,造成海内职员工资的水涨船高;一边又要面临不断上升的中国员工本钱和欧美市场疲软的业绩,“实在大多数企业都面对着多重压力。”美世公司咨询总监曹燕萍表示。

  高流失率

  用张玉珠的话说,“安利每个月都有三四百个职位的空白”。员工离职加上公司扩张,使安利的人才贮备时时处于“供不应求”的状态。经济形势虽不明朗,但依她的估计,公司明年的涨薪幅度至少在10%。

  究竟,“安利前两年的工资年增长都超过了20%,基层员工如斯,而那些有实际治理经验的同事在市场上的机会就更多了,”张玉珠说道,“他们往往跳一次槽就可以涨薪30%-40%,要想留住人才并不轻易”。

  2011年,安利的员工离职率大约在16%,“低于行业均匀的离职率(21%)”。比拟于安利,德勤的基层职员活动则更为普遍。在王文佶看来,所有行业的员工主动流失率都在走高,人才市场正呈现两大趋势:其一是员工活动太快,企业无法进行文化传承,因此控制不断进步的流失率是德勤人才治理的重中之重;其二是员工在一家公司停留的时间越来越短,因此公司在前端吸惹人才后,后面一定要做留存。

  “过去,员工均匀三年会换一家单位,但现在可能做上两年就换了。四大所处的行业又特别年青,每年从校园招2000人,假如做不到三年就走,对公司而言是很大的铺张。”王文佶称,究竟,员工往往要到第二年才能真正施展作用,假如他刚有所作为时就要离开,无疑会造成企业不小的损失。

  眼下,德勤的员工流失率均匀在20%左右,公司需要不断从一流院校招募毕业生来保证人才持续的增长。用王文佶的话说,“德勤和其他外企一样高度关注中国,未来每年招2000个大学生可能还不够,我们正在进行规划。”

  不仅是安利和德勤,高速的扩张使得大多数外企在中国市场上“爱才如命”。扩张必定带来大量一线基层职位的空白,于是,对大学应届生的激烈争夺也就顺理成章。发展严峻时,行业间的互相挖角也频频发生。

  “在美世的调研中,你会发现类似销售和市场这一类比较紧俏的岗位,企业间相互挖角的现象非常严峻。另外值得留意的是,一线操纵工人的流失率也很高,这种状况为企业的用工本钱带来很大压力。”曹燕萍称。

  这与韬睿惠悦咨询公司的观点相似。据韬睿惠悦发布的年度

  整体薪酬调研结果,在基层员工拥有量较高的行业,2011年的离职率相称惊人。尤其是制造和高科技业,一线工人的流失率甚至达到103.7%。韬睿惠悦全球数据服务咨询中国区总经理许文宗对此表示,“这意味着企业在不到一年的时间内就彻底换了次血”。

  巴斯夫亚太区人力资源总监梁雅萍并不否认一线工人的招聘挫折。“就以巴斯夫的操纵工为例,一来,人们现在不太愿意进入化工行业,二来,化产业的操纵工需要一定的经验。他们首先要接受培训,并且对环境、安全有高度的熟悉。这样的人并不好找。”于是,在新项目或新工厂上马时,巴斯夫往往要提前半年甚至一年招聘一线工人。而这样的工人一旦流失,新人入职后又必需经历一段较长的培训周期,这无形中增加了公司本钱。

  一线员工,尤其是蓝领工人的高流失率,正令越来越多的企业深感头疼。曹燕萍以为,这种现象与大量公司的业务扩张和产能上升不无关系,“枢纽是,一线工人对薪酬的上涨非常敏感,可能其他地方每月涨个几百块,他们就走了。”这种情况下,一些先知先觉的企业已开始着手进行蓝领工人的留存计划。

  “过去,我们提的更多的是专业职员的留存,而当前的形势下,一些公司已经开始做蓝领工人的留存了。”
 

  守住枢纽人才
 

  除了基层员工,枢纽人才依然是大家争夺的焦点。几乎所有的HR都承认,2011年的挖角情况相称严峻。“你的雇主品牌越有名,就越可能被人挖角”,张玉珠称,“良多公司指明了就是要挖宝洁、安利或联合利华的人,这是着名企业比较矛盾的地方”。

  在她看来,员工离职时虽然需要挽留,但更重要的是,公司需要建立一套人才培养的机制。换言之,安利会时时考虑重要治理岗位的接班人计划,一旦枢纽人才跳槽,公司便不至于手足无措。

  “通常,主管以为哪些员工是有潜力的,会提名给我们,我们再把各个省的高潜质员工(大约二三十人)集中到总部做一个培训,”张玉珠说道,“通过培训,我们会甄选出五分之一的人才,将他们定位为重点培养的员工,未来一年内会给予他们更大的空间和相应的岗位。”

  除了安利外,同样但愿靠公司内部抬举人才的还有巴斯夫。用巴斯夫大中华区治理董事会董事长关志华的话说,“我们不但愿像猎人那样展开人才挖掘战略,好的机会一定先给公司内部的人。”在人才培养和提升方面,巴斯夫则鼓励员工在旗下几十家合资或独资工厂内自由活动,而不必非得离开公司才有抬举的机会。
 

  即便企业将人才贮备计划做得十分完美,薪酬依旧是个绕不开的话题。在离职率水涨船高确当下,HR们需要思索的是,如何平衡不断上涨的人力本钱和经济萧条带来的业绩压力?

  许文宗指出,企业首先要对自身有个清晰的认知。“不管是业务发展仍是人才步队建设,治理者首先要弄清晰什么是我想要的,什么是我能够承受的。接下来,他才能思索应该给出怎样的应对方案”。

  许文宗建议,在资源有限的情况下,治理者需要用有限的资源知足最大的需求,这就需要进行差异化的资源配置。“以基金公司为例,统一个级别的基金经理,在年末拿的奖金很可能相差六七倍,这就是典型的绩效治理和资源倾斜的例子。”他表示,在此基础上,企业需要从“整体薪酬”的角度开发出更多的软性手段,好比人才发展机制、企业文化等,来更好地留存员工。

  2012:薪酬捍卫战
 

  全球人力资源调研机构CRF Institute的调查显示,2010年,企业更看重的是业务领域的持续发展,如客户满足度,品牌定位和技术立异等,而2011年的策略则开始侧重于雇员的职业发展,以此更好地留存员工。在对中国区的企业进行评估后,CRF发现94%的中国杰出雇主都明确制定了内部专业人才的职业发展路径,这一数据大大领先于欧洲市场的83%;而人才发展在人力资源部分的工作侧重上也以相较于去年有8%的增幅,跃居第一。

  在此基础上,海内的外企HR们还面对着另一个困惑。因为欧美市场相对疲软,中国经济仍在持续上升,海内的HR们必需说服欧美总部拨给中国区更多的薪酬预算。而通常情况下,处于萧条中央的欧美总部治理层并不理解中国区员工所提出的要求。

  “沟通和说服肯定是有障碍的,”曹燕萍称,“欧美国家的GDP增长只有2%至3%,而中国达到了8%,HR们必需不断地教育总部,让他们更多地了解中国市场。”
 

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